以决心论管理、以力度看执行

 9月底参加上海线缆行业大会，公司组织到江苏亨通电力电缆有限公司（以下简称亨通）参观学习，在近8万平方米的生产现场看到，整个生产车间地面干净无尘，物品摆放有序，所有员工都戴着安全帽有条不紊地操作设备。在与亨通生产总监施总、设备部孙经理的交流中了解到，为提升企业的整体形象，提高企业竞争力，从2015年起，亨通下决心在基础管理、生产安全管理、信息化管理上提升一个大的台阶：车间通道全部涂上环氧地坪漆，车间物品全部按6S要求整理摆放；在车间材料进出通道附近设立转运物品区，便于叉车转运，同时叉车不允许进入车间内部，车间内部使用行车和轨道车转运物品；为确保安全生产，所有员工进入车间必须戴上安全帽；为提高生产效率、及时掌握生产动态及物资状态等情况，公司花费几千万元引进了金思维的OA、ERP、MRP、TPM等系统，目前均已投入使用，员工的产量、工资等信息可在终端进行查看，虽然没有完全达到预定效果，但在精细管理方面还是提高了很多。

        施总介绍，在工作推进初期，遇到的阻力很大，如在安全帽配戴方面，由于夏天天气炎热，员工的抵触情绪非常大，但经过宣传疏导、分析利弊、强制推行，特别是在一起员工因行车操作不当将安全帽撞裂的事故后，员工开始接受并延续了下来。叉车不进车间内部，采用轨道车进行接跨转运，盘具吊运不落地等措施开始执行时，对生产效率还是造成了影响，为此，公司增加了5名专门的转运吊装工，以便及时转运物资，如今员工在逐步适应后，这种影响现在也不大了；在引进信息化管理时，因员工的素质参差不齐，前期的信息、数据非常混乱，为达到预期目的，保证数据的准确性，公司专门设立了数据录入岗位，专门安排了9名数据录入员，每天收集机台数据，录入系统；为保证生产现场的洁净，公司每年花费40万将车间4万平方米的公共区域清洁工作外包给了清洁公司。在一系列的管理措施、手段的实施后，公司取得了显著的效果。

        亨通的前期状况与我司的现实情况有很多的相似之处，但几年后的今天，我们可以发现，我们与亨通的差距已经不是一星半点了。其实我们公司早已意识到管理提升、企业形象等的需求了。从12年起，公司便开始陆续推行6S、ERP、APS、TMP等一系列管理提升方案，可几年过去了，我们的提升却非常有限。我个人认为，造成这种差距的原因在于管理改善的决心、执行的坚决与配套的投入。管理的提升过程肯定是艰难的，管理人员的理念升级、员工行为的新约束、配套投入对经营目标的影响等无一不触动集体、个人的利益，不可避免的会引来强大的阻力，亨通突破了阻力，因此取得了成绩，我们却因阻力较大而停滞不前。

        要突破阻力，首先，要提升各级管理人员的管理理念。通过学习、培训、对标等手段引入先进的管理理念，实现干部年轻化，选一批有想法、有冲劲的年青人来担当急先锋，冲击老旧观七分裤念，实施新理念。清楚知道目前的差距，设立明确的目标，做到真正的统一思想，树立坚定的管理决心；其次，在统一思想、树立管理决心的前提下，强化执行。最大的阻力其实是来自于中基层的执行，新理念在执行过程中对于管理人员来说所需付出的时间、精力是巨大的，新理念所需的改变对于员工来说其实是痛苦的，谁也不愿在自己的头上增加几道紧箍咒，阻力就来自于此。如何突破关键在此，年青人对他人的想法，对其他人对自己的看法已经不那么关注了，对于此现象，“导”与“理”就成了现在“执行”突破的重点。让员工自己对标，寻找差距，确定目标后的强化执行相对来说会简单一些，但对于不想改变、能量负值太多的员工来说，我们选择留下的，也只能是认同公司文化理念的员工了。在这一点上，对中层管理人员来说，犹为重要。再次，管理是需要投入的。所有的改变不只是观念的改变，硬件的保证也是改变的支持点之一。管理理念的实现，不是一蹴而就的，需要一个较长时间的积累，围绕目标的投入也是一个持续的过程，很多时候，在面对效益、短期经济指标时，在管理成本的投入没有很快见效的情况下，管理的决心在这一刻往往是无奈与弱势的。如何平衡管理投入与现实效益的关系，是值得我们思考的。

        理念植入、管理执行、不断完善是千古不变的管理模式，作为管理人员其实都知道这个道理，但在实施过程中却有了不同的分支、不同的结果，究其所然，管理的决心、执行的力度却是导致不同结果的根本。要改变我们的现实状况，仍需全体同仁确定共同目标，并围绕目标持之以恒地准确执行